Olivier Lebel nommé directeur général

Il était jusqu’alors directeur général adjoint, particulièrement en charge de la coordination des activités support de la Croix-Rouge française et de l’animation des directions régionales. Il a rejoint l’association en décembre 2008.

Olivier Lebel accède aux fonctions de directeur général au moment où l’association poursuit le déploiement de son plan stratégique élaboré en 2011 et fait face à un accroissement important de la précarité et une tension importante sur les financements publics destinés à l’autonomie et à la dépendance, secteurs d’activité clés de l’association. 

Diplômé de l’INSEAD (MBA), de l’Ecole Polytechnique et de l’ENS Telecom, Olivier Lebel a été secrétaire général adjoint de la Conférence des Evêques, en charge des questions financières, après avoir dirigé pendant de nombreuses années plusieurs entreprises, dans le monde du bâtiment, des services publics, ou de l’imagerie médicale.

Trois questions à Olivier Lebel

Etre directeur général d’une association, qu’est-ce que cela représente de spécifique ?

C’est l’utilité sociale qui prime. Contrairement à une grande entreprise du secteur lucratif, il n’y a pas d’actionnaires, donc pas de rémunération du capital. Cela se ressent à tous les niveaux d’intervention. Par conséquent, dans une association comme la Croix-Rouge française, le rôle du directeur général est conditionné en amont par la réussite des missions au service des bénéficiaires.

Il faut également noter que, dans une structure comme la nôtre, le directeur général n’a pas de lien hiérarchique avec les bénévoles. Les modèles de management s’appliquent donc différemment. Ce rôle est d’autant plus intéressant que le respect de la personne – qu’elle soit bénévole, salariée de l’association ou bénéficiaire de ses services – est au cœur de ses préoccupations quotidiennes.

Cela fait 10 ans que j’évolue dans ce secteur, dont 4 années à la Croix-Rouge française. Les interactions que j’ai avec les bénévoles sont très enrichissantes. Ils ont beaucoup à apporter aux salariés que nous sommes. Je constate d’ailleurs chaque jour l’extraordinaire potentiel de la complémentarité bénévoles salariés. C’est une formidable source de créativité.

Dans le contexte actuel, quels sont les grands enjeux à venir pour la Croix-Rouge française ?

Avant tout, nous avons à mettre en œuvre tous les moyens nécessaires pour amplifier cette complémentarité d’acteurs, dans la droite ligne de notre Stratégie 2015.

Nous devons aussi développer ce que j’appelle notre « agilité ». J’entends par là une meilleure capacité à nous adapter à un environnement sans cesse en changement. Ce qui fait la complexité de cette tâche est aussi ce qui constitue un grande part de notre capital : nous sommes un opérateur regroupant des métiers très variés. Cela implique un pilotage et un management adapté, souple et rigoureux qui passe entre autres par une évolution de nos structures, tout en maintenant une cohésion forte. 

A court et moyen terme, nous devons préserver notre équilibre financier dans un contexte où les besoins augmentent considérablement, tandis que les financements publics ont tendance à décroître. Parallèlement, nous poursuivons l’engagement d’offrir une qualité de service en progression constante, dans tous nos domaines d’intervention. Le corollaire est une plus grande maîtrise des risques associée à une meilleure harmonisation des méthodes. 

Nous sommes déjà engagés dans cette voie. Les certifications de notre filière domicile par l’AFNOR, de notre filière sanitaire par la Haute autorité de santé vont se poursuivre par l’évaluation externe de nos établissements médico-sociaux. On retrouve cela dans l’action internationale, où notre Manuel des opérations internationales (MOPI) a été certifié par la Direction générale à l’aide humanitaire de la Commission européenne (ECHO). Cette logique vertueuse devrait s’étendre à terme à tous nos champs d’action.

Qu’est-ce que cela implique pour les 54 000 bénévoles et les 18 000 salariés de l’association ? 

Notre grande maison doit être plus que la somme de tous les individus pris séparément. Nous devons donc tirer parti de la force de l’ensemble et consolider les volontés de travailler les uns avec les autres. Cela suppose une attention réciproque et un grand respect mutuel. Ces valeurs sont en effet liées intrinsèquement à la notion de communautés d’acteurs. 

Le développement de notre « agilité » suppose une prise de conscience collective des évolutions de notre environnement et de la nécessité de s’y adapter. J’aime employer la formule « changer l’accompagnement du changement », parce qu’elle implique que le terrain ait un rôle encore plus actif dans ce domaine. Concrètement cela veut dire donner une plus grande place aux projets émanant du réseau. Les haltes répit-détente Alzheimer en sont un très bon exemple. Ce dispositif est né à Châlons-sur-Marne. Les bénévoles en ont décrit précisément le fonctionnement. En quelques années le modèle a essaimé, nous avons aujourd’hui une quinzaine de HRDA répartis sur le territoire. 

Enfin, pour préserver notre équilibre financier, il convient évidemment que chacun soit encore plus vigilant au bon usage de l’argent de la Croix-Rouge. Il faut également que nous soyons en mesure, à tous les niveaux de notre implication, de repérer les sources de financement envisageables et d’œuvrer pour continuer à rendre possibles nos missions et développer nos actions.